PLCS - projekt management

Wij bieden u de mogelijkheid gebruik te maken van Project Management. Met behulp van project management kunnen wij op een juiste wijze een project beheren en aansturen. Er zullen standaard een aantal richtlijnen worden gehanteerd, die onder meer betrekking hebben op: - het kiezen van de projectmedewerkers - leidinggeven in projecten - informatiemanagement - kwaliteitsmanagement - het oplossen van conflicten binnen het projectteam - omgaan met risico's - kostenplanning en bewaking

Wat is Project Management? Ieder mens heeft zijn eigen voorstelling bij het woord project. Voor de één staat een project gelijk aan een klus, opdracht of order, voor de ander mag een project pas zo heten als het gaat om het bouwen van een brug, dam of gebouw. Deze definitiekwestie mag de aandacht niet afleiden van waar het in alle projecten om te doen is: het teweegbrengen van een verandering. Of het nu gaat om een onderzoeksproject naar de voor- en nadelen van een nieuwe koers, om een project om de blijvende betrokkenheid van de medewerkers te garanderen of om de implementatie van een softwarepakket, in elk van deze gevallen vormt een verandering ten opzichte van de bestaande toestand het uiteindelijke doel. De theorie van Project Management biedt een groot aantal aanknopingspunten om veranderingstrajecten tot een succes te maken. En dat begint in feite al bij het in beeld brengen van de doelstellingen, of, anders geformuleerd, bij de scope van het project. Gedefinieerde doelen De ervaring leert dat meer dan een kwart van de oorzaken voor het mislukken van veranderingsprojecten ligt in het onvoldoende scherp definiëren van doelen. Hoe vaak gebeurt het niet dat een enthousiast projectteam trots een resultaat presenteert, dat slechts op enkele punten overeenkomt met wat de opdrachtgever in zijn hoofd had? Wat is daar dan verkeerd gegaan? Heeft de opdrachtgever niet duidelijk zijn wensen omschreven? Of heeft de projectmanager er niet voldoende expliciet naar gevraagd? Of heeft de projectmanager in de loop van het traject niet vaak genoeg afstemming gehad met zijn opdrachtgever(s), waardoor het eindresultaat een grote verrassing voor de laatste werd? Voor wat betreft soorten doelen geldt daarnaast ook, dat je een onderscheid kunt aanbrengen tussen zogenaamde ontwikkelingsdoelen en einddoelen. Dit valt het best te illustreren aan de hand van een voorbeeld: bij het organiseren van een trainingscyclus vormt het leren van de medewerkers het ontwikkelingsdoel, en het daadwerkelijk verzorgen van een aantal trainingen een einddoel. Het is in beide gevallen mogelijk om indicatoren vast te stellen, die aangeven of het gestelde doel bereikt is. Ontwikkelingsdoelen kennen meer zachte elementen, einddoelen meer harde. Dat brengt ons op het volgende. "Harde" en "zachte" elementen: de uitdaging In de theorie van Project Management bestaat een onderscheid tussen zogenaamde harde en zachte projecten, ook wel koude respectievelijk warme, of gesloten respectievelijk open projecten genoemd. Harde projecten kenmerken zich door een duidelijk en concreet meetbaar omschreven projectresultaat, bijvoorbeeld "een betonnen verkeersbrug naar Zuidwijk aangelegd". Het resultaat van een hard project is tastbaar. Als dit project slaagt, ligt er inderdaad een brug over de rivier en is daarmee het project tot een bevredigend einde gekomen. Tegelijkertijd zou deze brug ook weer onderdeel kunnen vormen van een groter project, namelijk "de revitalisering van de Zuidwijk". Daar waar een aangelegde brug een geslaagd project betekende, wordt het al moeilijker om objectieve criteria op te stellen voor een geslaagde revitalisering. Gaat het om het aantal mensen dat in Zuidwijk komt wonen? Of het aantal bedrijven dat zich er vestigt? Of het aantal verkeersbewegingen over de brug? Of kun je het succes van het project pas vijf jaar na oplevering bepalen, aan de hand van de tevredenheid van bewoners en bedrijven? Dit soort projecten kent aanzienlijk meer zachte elementen, die niet even eenduidig te meten zijn als de harde. Het lijkt dan ook aantrekkelijk om harde projecten als norm te nemen en zoveel mogelijk te proberen, harde elementen in zachte projecten te introduceren. Dit gaat echter voorbij aan het feit dat veel harde projecten niet het gewenste resultaat opleveren, juist omdat het zogenaamde harde projectresultaat de zachte overschaduwt. Met name in informatietechnologie (IT)-projecten komt het nogal eens voor dat zachte zaken als draagvlak en betrokkenheid bij de ontwikkeling van een applicatie ondergeschikt worden gemaakt aan de technische mogelijkheden of de hoeveelheid programmeer uren. De vraag komt dan op of een op tijd en binnen budget ontwikkeld product inderdaad het best bereikbare resultaat vormt. De uitdaging ligt er dan ook in om vanaf het begin een balans te scheppen tussen de harde en zachte elementen van een project. Daar waar het gaat om een organisatieverandering, zal dan ook duidelijk moeten zijn: Welk resultaat wil een organisatie bereiken met een verandering? Ligt dat in omzet, in marktaandeel, in winst? Of eerder in klanttevredenheid? Of misschien juist in medewerkertevredenheid in een tot stilstand gebracht personeelsverloop? Wat wordt de volgende stap na het behalen van het resultaat? Wat kan de organisatie beter of efficiënter of effectiever uitvoeren na het behalen van het resultaat? Wat heeft de organisatie over (aan tijd, geld, inzet) voor het bereiken van het projectresultaat? Bovenstaande vragen komen wellicht over als open deuren, maar gezien het aandeel van "slecht gedefinieerde doelstellingen" in het mislukken van projecten kan men deze niet vaak genoeg intrappen. Rol van de projectmanager Zoals gezegd biedt Project Management een aantal handvatten om het gewenste resultaat te definiëren. Veel hangt af van de wijze waarop de projectmanager zich van zijn/haar taak kwijt. Uiteraard gaat het daarbij om fasering en planning en bewaking van tijd en kosten, maar niet minder om het omgaan met alles wat er zich in de loop van het project aan onvoorziene zaken, kansen en risico's voordoet. De Engelse deskundige J. Rodney Turner maakt een vergelijking tussen Project Management en zeilraces: in beide gevallen haalt het meest bekwame team, dat het beste de koers voor ogen heeft en het best inspeelt op de veranderende omstandigheden, de overwinning. Ten opzichte van een lijnmanager heeft een projectmanager een beperkte hiërarchische macht om naar behoefte mensen en middelen in te kunnen zetten. Veel hangt dan ook af van de persoonlijke kwaliteiten van de projectmanager en van zijn vermogen om "alle ballen tegelijkertijd in de lucht te houden". Om succesvol organisatieveranderingen te realiseren zal de projectmanager dan ook een echte people manager moeten zijn. Rol van de organisatie Maar het kan niet van één kant komen. De projectmanager en zijn projectteam kunnen pas dan tot een bepaald resultaat komen, wanneer de organisatie waarin zij zich bewegen daartoe de ruimte biedt. Dat geldt niet alleen voor de direct betrokken opdrachtgever, maar ook voor alle anderen die in meer of mindere mate te maken hebben met de effecten of resultaten van het project. Daar waar projectteams de staande organisatie doorkruisen, moeten de medewerkers van een organisatie een extra inspanning verrichten om de verbanden tussen beide te optimaliseren.